Les experts les plus sages n’ont pas peur de dire… qu’ils ne savent pas tout!

Si vous pensez que le travail d’équipe n’est qu’une invention pragmatique, une réponse au besoin de rassembler les gens et de favoriser la coopération pour faire face à la complexité croissante des soins, détrompez-vous. La recherche montre qu’en équipe, le tout est effectivement plus grand que la somme des parties. Ou du moins, il peut l’être.

Dans un article en anglais publié dans le Journal of Ethics de l’Association médicale américaine en 2016, Anna Mayo et Anita Williams Wooley soutiennent que les équipes ont le potentiel d’améliorer les soins parce qu’elles peuvent « agréger, modifier, combiner et mettre en pratique des connaissances plus variées et approfondies […] et effectuer les tâches plus efficacement que toute personne travaillant seule ».

Toutefois, elles ajoutent que « les équipes ont beaucoup de difficulté à mettre à profit l’ensemble de leurs connaissances, de leurs compétences et de leurs aptitudes […] de façon optimale ». Les auteures cherchent à rectifier la situation en cernant les structures et les processus qui permettent de profiter pleinement de l’expertise de tous les membres d’une équipe.

Mmes Mayo et Williams Wooley remettent en question une croyance populaire selon laquelle la meilleure équipe est celle où l’on retrouve les personnes les plus intelligentes. Mais l’intelligence des membres n’est pas garante de celle de l’équipe; l’important, c’est l’intelligence collective générée.

Qu’est-ce que l’intelligence collective? D’après les auteures, la recherche montre que les membres d’une équipe intelligente ont une forte « intelligence émotionnelle », ou habileté à détecter et à comprendre les opinions et les émotions de leurs collègues à partir d’indices subtils; ils participent aussi plus activement et équitablement aux projets. Ces deux caractéristiques améliorent l’échange d’information, probablement parce qu’elles permettent aux équipes d’intégrer plus facilement des perspectives multiples. Par conséquent, elles travaillent avec des renseignements plus nombreux et de meilleure qualité – et sont donc plus intelligentes.

Cela ne veut pas dire que les équipes ne devraient pas comprendre des membres intelligents; dans un autre article, Mme Williams Wooley soutient que pour être efficaces, les équipes doivent inclure des experts. Mais l’article aborde aussi les défis que pose l’intégration de ces derniers : le mélange de statuts sociaux (les experts ont souvent de meilleurs salaires, éducation et reconnaissance) « peut faire obstacle au travail collaboratif ».

Et même si le statut social ne pose pas problème, la désignation d’experts peut générer des tensions qui sapent les bénéfices apportés par leurs connaissances.

C’est peut-être parce que, comme d’autres études l’ont montré, les équipes hiérarchiques ne fonctionnent pas aussi bien que celles où l’égalité est mise de l’avant. Une revue systématique sur la collaboration multidisciplinaire dans les soins primaires présente les quatre composantes de la collaboration, dont la flexibilité : « Nous avons constaté que les équipes non hiérarchiques n’ayant aucun leader explicite étaient plus souples. » Un autre article sur la façon d’améliorer la communication à Kaiser Permanente précise que « la distance hiérarchique décourage souvent les membres de s’exprimer. Les leaders efficaces comblent les écarts, instaurent un climat de camaraderie et encouragent les gens à participer et à donner leur opinion. »

Mmes Mayo et Williams Wooley recommandent des façons de surmonter la réticence à diffuser les connaissances, qu’elle soit due au sentiment d’infériorité ou à ce qu’elles appellent « l’effet des connaissances communes », selon lequel les membres d’une équipe ont tendance à discuter des renseignements connus de tous et à ignorer le reste.

Selon elles, la clé réside dans la planification collaborative et l’élaboration d’une stratégie de travail efficace. Toutefois, une intervention externe est généralement nécessaire pour encourager les équipes à avoir ces « discussions claires sur la façon de réaliser le travail collaboratif et […] d’utiliser à bon escient les contributions de chaque membre possédant une expertise particulière ».

Il y a certaines choses qu’on ne peut pas savoir; c’est évident. Mais lorsqu’on cherche le meilleur moyen de soigner les patients, il est essentiel de découvrir quelles sont ces choses qu’on ignore – et votre collègue pourrait très bien avoir la réponse à vos questions.

 

Ces documents sont publiés uniquement à titre informatif. Ils ne remplacent en rien un avis médical en bonne et due forme et ne doivent pas être considérés comme des conseils médicaux ou personnels. Les auteurs s’expriment à titre personnel, et leurs opinions ne reflètent pas nécessairement celles de l’Association médicale canadienne et de ses filiales, y compris Joule. L’innovation dirigée par des médecins vous passionne? Écrivez-nous à infojoule@amc.ca.

À propos de l’auteur

Rédactrice-réviseure établie à Ottawa, Jane Coutts se spécialise dans les enjeux liés aux soins de santé. Elle a travaillé comme journaliste pendant 15 ans, principalement pour le Globe and Mail, où elle a couvert les politiques de la santé pendant cinq ans. Depuis la fondation de Coutts Communicates en 2002, Jane s’est employée à rendre les politiques sur les soins de santé plus accessibles et plus pertinentes. Elle organise également des ateliers sur la rédaction en langage clair.

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