Prenez une grande inspiration… parlons de différends

August 28, 2019 Mme Jane Coutts

Si vous avez travaillé dans une organisation de soins de santé fort achalandée, aux conditions exigeantes (comme s’il y en avait d’autres sortes), vous avez vécu un jour ou l’autre un différend au travail.

En milieu de travail, lorsqu’un grand nombre de personnes dévouées ­– concentrées sur leur occupation et déterminées à faire de leur mieux pour les patients – passent de longues heures en étroite proximité à affronter des problèmes difficiles, les différends sont inévitables. Parfois, le différend prend la forme d’une véritable explosion. Parfois, on garde les dents serrées ou on adresse un commentaire acerbe à un tiers innocent. Parfois, le différend mijote pendant des semaines ou des mois.

Mais, n’en doutez pas, les différends ont des conséquences. Les auteurs d’une étude suisse (à noter que tous les articles cités sont en anglais) ont interviewé des membres du personnel de quatre services des hôpitaux universitaires de Genève pour en apprendre davantage sur la façon dont ils étaient affectés par les différends, dans le but de planifier des programmes de gestion visant à les gérer.

Les chercheurs ont interviewé 82 personnes; 69 % des histoires relatées portaient sur les répercussions personnelles des différends. Les gens leur ont aussi parlé d’une diminution de la collaboration, de la communication et de la confiance au sein de leurs équipes.

Les différends : répercussions positives ou négatives?

Paradoxalement, les chercheurs ne s’entendent pas sur l’effet des différends en milieu de travail : ont-ils des répercussions positives ou négatives? Une étude de Lindred Greer et de ses collègues, publiée dans la revue Medical Education, a examiné les différends au sein des équipes médicales et a conclu qu’ils ont des répercussions négatives. Pour les chercheurs, les différends au sein des équipes ont trois origines : tâches, relations interpersonnelles et processus (problèmes logistiques).

Les différends concernant les tâches rendent les gens émotifs et distraits, de sorte qu’ils « gaspillent leur énergie à tenter de les résoudre ». Les différends relationnels (ce qu’on appelle la plupart du temps « mésentente ») réduisent la capacité à résoudre les problèmes en collaboration, tandis que les différends liés aux processus – surtout si les affectations des équipes et l’accès aux ressources sont à l’origine du problème – peuvent miner l’estime de soi des gens.

Dans un article publié dans Mayo Clinic Proceedings: Innovation, Quality & Outcomes, les auteurs reconnaissent que certains différends peuvent avoir une dimension constructive, en permettant de clarifier les désaccords au sujet des rôles et des tâches. Mais en même temps, « les différends peuvent altérer la dynamique de l’équipe et les communications entre ses membres, diminuer la confiance et le rendement de l’équipe et se répercuter sur la santé mentale des professionnels ». Au bout du compte, disent les auteurs, les différends peuvent devenir une telle source de distraction pour les professionnels qu’ils en viennent à porter atteinte aux soins prodigués aux patients et à la sécurité de ces derniers.

L’autre côté de la médaille est décrit dans un article intitulé Collaboration and Teamwork in the Health Professions: Rethinking the Role of Conflict (Collaboration et travail d’équipe dans les professions de la santé : repenser le rôle des différends). L’auteur, Quentin Eichbaum, a trouvé plusieurs études démontrant que « faire de la place aux différends et à la dissension au sein des équipes peut promouvoir la transmission de renseignements importants et améliorer la prise de décisions et le rendement du groupe ». Il recommande de trouver des façons d’intégrer les différends au travail.

Les avantages d’apprendre à la dure

Si les gens qui étudient les différends ne peuvent pas s’entendre, comment êtes-vous censé agir lorsque les tensions règnent à la réunion du matin? Heureusement, on s’entend davantage à ce sujet : personne ne pense que c’est une bonne idée d’ignorer les différends. L’étude suisse a révélé que 40 % des gens évitent de faire face aux différends (à un tel point que les médecins résidents quittent souvent leur poste au lieu d’en parler). L’étude de M. Greer offre une mise en garde : « Les différends réprimés peuvent s’aggraver au fil du temps et devenir plus difficiles à résoudre. »

Les autres réactions courantes, selon un article d’Allan Simpao dans le Physician Executive Journal, sont la concurrence, le compromis, l’accommodement et la collaboration. La plupart des gens diraient que la concurrence n’est pas utile à long terme, car pour que quelqu’un gagne, un autre doit perdre. Le compromis peut offrir une solution rapide, tout comme l’accommodement (où une personne lâche prise), mais ces deux approches fonctionnent mieux pour les enjeux moins importants.

La collaboration est l’approche la plus difficile, mais « elle est une stratégie clé pour de nombreux différends majeurs dans les soins de santé parce qu’elle favorise la compréhension des enjeux complexes et des systèmes interdépendants », peut-on lire dans l’article de la revue précitée. L’auteur propose des étapes simples, mais efficaces, pour négocier une solution à un différend :

  1. Cerner et définir le problème.
  2. Obtenir les faits (et non les hypothèses).
  3. Trouver des solutions possibles sans critique.
  4. Évaluer les solutions possibles en faisant preuve de logique et de jugement.
  5. Choisir des solutions. Une combinaison peut être préférable.
  6. Mettre en œuvre la ou les solutions avec des rôles clairement définis pour les deux parties.
  7. Évaluer les résultats.

Il y a de l’aide pour les gens qui sont aux premières lignes. Le référentiel des compétences CanMEDS du Collège royal des médecins et chirurgiens comprend un rôle de « collaborateur » : le médecin qui agit en collaboration est une personne qui sait œuvrer efficacement au sein d’une équipe interprofessionnelle et travailler avec les autres à résoudre les différends. Cependant, les participants à une étude menée auprès de groupes de discussion en 2012 et portant sur la collaboration dans le domaine des soins de santé au Canada, ont déclaré que la collaboration était surtout « enseignée » par les médecins dont le comportement est orienté vers celle-ci – et que cet enseignement pouvait être miné par la façon dont ces modèles de rôle se comportaient lorsque des différends survenaient réellement. Les auteurs ont insisté sur un enseignement et une évaluation plus efficaces de la collaboration.

Un groupe de médecins américains a adapté des outils pédagogiques tirés des milieux des affaires, de la diplomatie et du théâtre à la résolution de différends dans le domaine des soins de santé. Leur approche a été mise à l’essai sur deux ans et améliorée cinq fois; les auteurs indiquent que les participants aiment la variété des styles de résolution des différends qu’ils utilisent et leur approche d’étude de cas.

Le Dr Simpao, qui a décrit les cinq réponses aux différends en milieu de travail, donne un conseil important : ralentir. Les travailleurs de la santé orientés vers l’action, dit-il, ont tendance à se précipiter pour résoudre les problèmes. Or, peut-être que votre mère et beaucoup de livres de développement personnel ont raison : prenez une grande inspiration avant de dire quelque chose que vous pourriez regretter.

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Ces documents sont publiés uniquement à titre informatif. Ils ne remplacent en rien un avis médical en bonne et due forme et ne doivent pas être considérés comme des conseils médicaux ou personnels. Les auteurs s’expriment à titre personnel, et leurs opinions ne reflètent pas nécessairement celles de l’Association médicale canadienne et de ses filiales, y compris Joule. L’innovation dirigée par des médecins vous passionne? Écrivez-nous à infojoule@amc.ca.

À propos de l’auteur

Rédactrice-réviseure établie à Ottawa, Jane Coutts se spécialise dans les enjeux liés aux soins de santé. Elle a travaillé comme journaliste pendant 15 ans, principalement pour le Globe and Mail, où elle a couvert les politiques de la santé pendant cinq ans. Depuis la fondation de Coutts Communicates en 2002, Jane s’est employée à rendre les politiques sur les soins de santé plus accessibles et plus pertinentes. Elle organise également des ateliers sur la rédaction en langage clair.

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