Trois compétences essentielles pour les médecins d’aujourd’hui

Pourquoi les médecins devraient étudier la communication, le mentorat et le travail d’équipe

Dans le milieu de travail stressant des médecins, la communication, le mentorat et la collaboration au sein d’une équipe peuvent littéralement sauver la vie d’un patient. De plus, ces compétences facilitent sans contredit le fonctionnement des organisations. Alors, pourquoi ne les enseigne-t-on pas aux médecins?

C’est simplement une question de tradition. Il est entendu que les étudiants en médecine doivent étudier et s’exercer pendant des milliers d’heures afin de maîtriser les compétences nécessaires aux soins des patients. Personne ne prétendrait que la cardiologie, par exemple, est un trait de personnalité inné. Pourtant, c’est ainsi qu’on considère le leadership et ses caractéristiques essentielles : comme des aptitudes naturelles. 

Il y a peut-être une certaine part de disposition naturelle, mais réfléchissons au processus que suivent les futurs médecins… Ils sont constamment en compétition : pour entrer en médecine, pour obtenir de bonnes notes, pour décrocher une bonne résidence, pour être embauchés dans l’hôpital de leur choix… Et, on s’attend ensuite à ce qu’ils collaborent et dirigent des équipes! 

Leur expérience et leur éducation ne leur inculquent que très peu les compétences nécessaires pour y arriver. Comme le souligne un article du Harvard Business Review, les médecins ont l’habitude d’interagir avec des patients, une situation où ils sont aux commandes et pour laquelle ils sont entraînés à mettre leurs émotions de côté. Leur expérience professionnelle ne les prépare pas adéquatement à gérer des relations de travail complexes et à être vus comme des leaders authentiques.

L’amélioration de la communication entre patients et médecins est une priorité des facultés de médecine depuis quelques années en raison de son importance dans la qualité des soins. Il faut toutefois une équipe de soins complète pour prendre soin d’un patient. La communication efficace entre les membres de l’équipe est donc essentielle, comme le montre cet article du Journal of the American College of Surgeons.

Parce que les médecins sont souvent des chefs d’équipe, ils doivent développer leur capacité de mentorat. Un article du Harvard Business Review révèle que de nombreux gestionnaires tendent à agir comme des consultants plutôt que comme des mentors : ils offrent des conseils ou des solutions. Le véritable mentorat consiste à aider un membre de l’équipe à atteindre tout son potentiel, et non à lui dire quoi faire. Il faut écouter, commenter, et aider la personne à reconnaître ses compétences et à trouver les solutions elle-même. Tout comme un bon médecin conseille ses patients sur la voie à emprunter pour être en santé, il développera les aptitudes nécessaires pour aider ses collègues à utiliser leurs compétences afin de proposer des solutions à leurs patients.

Qu’on cherche à améliorer la relation médecin-patient ou à améliorer la relation entre collègues, il est clair que le développement des compétences de communication, de mentorat et de travail d’équipe est essentiel. La plupart des gens s’accorderont pour dire que, dans les environnements complexes actuels, nous aimons tous être entendus et consultés. Il serait donc logique que les facultés de médecine et les organisations de santé fassent tout en leur pouvoir pour encourager les médecins à exceller dans ces domaines.  

 

Ces documents sont publiés uniquement à titre informatif. Ils ne remplacent en rien un avis médical en bonne et due forme et ne doivent pas être considérés comme des conseils médicaux ou personnels. Les auteurs s’expriment à titre personnel, et leurs opinions ne reflètent pas nécessairement celles de l’Association médicale canadienne et de ses filiales, y compris Joule. L’innovation dirigée par des médecins vous passionne? Écrivez-nous à infojoule@amc.ca.

À propos de l’auteur

Rédactrice-réviseure établie à Ottawa, Jane Coutts se spécialise dans les enjeux liés aux soins de santé. Elle a travaillé comme journaliste pendant 15 ans, principalement pour le Globe and Mail, où elle a couvert les politiques de la santé pendant cinq ans. Depuis la fondation de Coutts Communicates en 2002, Jane s’est employée à rendre les politiques sur les soins de santé plus accessibles et plus pertinentes. Elle organise également des ateliers sur la rédaction en langage clair.

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